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西门子基础设施与城市:把整个价值链带到中国

2019-08-13 14:47栏目:创业
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  中国的转型时期正值全球化风起云涌之际,由是深深打上了全球化的烙印,中国制造更成为全球分工体系中极为重要的一环。

  全球化不是一成不变的,中国的角色和作用也必然要发生变化,经济结构调整,产业转移,走向价值链高端便是其中最为核心的内容。

  因此,我们看到中国的产业正在发生几个维度的转移,包括从沿海到内地,从价值链低端向高端,以及从国内走向海外。这些对中国的企业来说,无一不是全新的课题。

  所幸的是,世界上不乏先行者,他们在全球化浪潮中的成功经验值得中国同行认真吸取。他们为什么成功?成功的企业是如何判断和把握中国机会,从而取得更大的成功?中国企业,尤其是走出去的企业,从中要学到什么?

  日前西门子基础设施与城市业务领域CEO博乐仁(Roland Busch)围绕着西门子在中国的基础设施业务展开的。之所以选择这个领域,除了上述原因,更由于基础设施建设的有效性既决定中国经济当前的稳增长,也是能否成功调结构的关键。可以说,基础设施建设就是中国经济转型的一个重要组成部分。

  物理学博士博乐仁服务于西门子20余年,1994年便已是企业研发部主管,现为西门子股份公司管理委员会成员、基础设施与城市业务领域首席执行官。这一业务部门是去年新建的,西门子在此领域的雄心可见一斑。

  我们不妨借西门子的视角,了解如何看待中国的城镇化前景,如何开发中国的基础设施建设市场,了解走出去的企业如何与当地市场实现共赢。

城镇化趋势与挑战

  问:西门子在去年10月成立了一个新业务领域基础设施与城市,主要负责城市及相关配套基础设施建设。这是否说明你们非常看好城镇化的前景?

  博乐仁:中国有超过50%的人口居住在城市,而且还会持续增长,城市发展迅猛。城镇化是大势所趋。另一方面,如此众多的人口集中于城市,中国和许多国家一样在很多方面面临着诸多挑战。

  第一是交通。城市的人口流动和物流本身就是个巨大难题,由此产生的空气污染等其他问题也亟待解决。第二是能源,包括能源供应和能源的使用效率。第三是水资源。水资源浪费、供应和成本是城市发展中无法回避的问题。

  第四是有关城市治安和居住条件,如医疗保障系统、空气质量、犯罪率等。

  我们有专门负责应对这些挑战的方案和部门:交通管理、能源管理、工业与城市水资源管理、城市紧急安全系统、城市医疗保障系统。针对城镇化的调整,你必须保证组合方案全面且具有竞争力,满足城市、基础设施的种种需要。

  问:对中国的城镇化发展路径有很多不同的看法,有人认为应当发展大城市甚至超大城市,有人则认为应当发展中小城市集群。从基础设施建设的建设角度考虑,你怎么看待这个问题?

  博乐仁:城镇化之所以成为趋势,原因很简单:人们需要学校、医院、公共交通、休闲娱乐等基础设施,城市是提供这些设施最佳地带,而这些设施也必须建在人口相对密集的地区。集约可以降低成本、增加效率。这正是经济腾飞带动城镇化快速发展并且城市愈加密集的原因。但随之而来的问题也越来越多。

  纽约是个典型的例子。纽约非常密集,连地下空间也所剩无几;甚至向这座城市输送足够的电力都成为难题;为保证安全,地铁运营必须采用更为精准的技术。规模越大,城市密集程度就越高,然而这是有限度的。一座城市的人口可以是成百万上千万,但超出城市承受能力的四五千万就是天方夜谭了。

  问:对于你刚才提到城镇化面临的挑战,有什么可能的解决措施?

  博乐仁:原则是运营成本低,效率高,中国完全可以负担得起,而且符合中国十二五规划中降低能源消耗的目标。

  具体拿伦敦的例子来说明。我们在伦敦建立了一个城市与机场快速连接的交通模式,伦敦交通局还采用了我们的拥堵收费系统,从而有效控制去往伦敦市的交通流量;此外我们还为伦敦提供可减少高达40%燃油及尾气排放的混合动力公交车;并通过公交卫星定位跟踪系统为乘客提供实时公交信息。通过这些组合方案,我们帮助伦敦的交通流速提高37%,同时减少大约每年15万吨的二氧化碳排放量,并给城市带来源源不断的收入。

  我们通过优化系统管理着4万栋写字楼,帮助物业减少能源费用,先进的智能楼宇系统一般能使楼宇的能耗节约20%-30%,甚至40%;我们运营着世界上最高效的生产整合系统,确保生产高效、可靠;我们拥有能源自动化技术,运营着多座智能电网,甚至可以负责管理某个国家的全部电网,对其进行监测和优化。很多案例可以证明我们有能力和中国在这些方面取得双赢。

  问:中国的城镇化处于蓬勃发展的阶段,但这种状态还会持续多久?

  博乐仁:我认为城镇化会加速。为应对这一趋势,政府需要更先进的技术,同时也会加强推进使用高效能源、减少单位人口和人均GDP的能源消耗和水资源消耗,使城镇化成为一项可持续的进程。

中国需要什么样的基建?

  问:中国基础设施的发展空间诚然很大,但也应该考虑当时当地的合理性,比如说,是否有真实需求,是否有实际效益,是否支付得起,等等。现在有不少批评,很多基础设施的使用率很低,有的高速公路往往只有一辆车在跑。这说明这种需求不是有效的。你判断中国对基础设施建设的有效需求有多大?

  博乐仁:一方面,基础设施的发展是需要长远规划的,一两年建设的基础设施会使用二三十年,而且投入很大,因此最好确保这些建设真的能够支持经济增长。另一方面,中国有较高的发展规划和管理水平,即便如此,在投资时也应力求谨慎和准确。

  在大多数情况下,基础设施总是滞后的,看看地铁和电力供给的情况就明白了。我们必须确保基础设施支出的时机合适,因为这支撑着GDP的增长。中国现有9%的增长率,下一个五年计划的增长率是7%,仍然很高,这意味着必须理智、可持续地利用递增支出以维持高增长率。这需要合理的计划,还必须知道有什么样的技术可用。和技术领先的公司合作是明智的,这可以保证这些基础设施尽可能长的时间不过时。

  问:现在中国正在进行产业转移,包括地域上从东到西和价值链上从低到高的转移,你怎么看待其现状和前景?这将如何影响西门子在中国的战略?

  博乐仁:中国巨大的劳动力供给是一大优势,也是一大挑战。中国一度是世界工厂 ,但现在沿海地区薪酬上涨,势必造成竞争力减弱。另一方面,人口如此众多,意味着工业区的转移有助于大陆实现高附加值,产生就业机会和维持该产业。

  沿海地区需要新的、更高附加值的产业。创新和技术发展主要发生在工业化的沿海地区。挑战在于,中国不但要为高新附加值的技术建立基础设施,还必须在内地进行基建,为迎接正在转移的产业奠定基础。这不仅需要资本,还要培训人才。这需要支持,我们就是来提供支持的。

  许多公司从东部转移到中西部,这是否会成为主流?我不确定,但我觉得选择不太多。比之将人口由东部迁至西部,这是最好的选择,也给当地人居住的地方带来了工业化。当然,如果你们希望利用巨大的劳动力,还必须培训他们,必须在西部建立好大学和职业培训。

  无论中国的产业如何转移,都不会对我们的战略产生很大影响。因为我们服务的是整个中国市场,办事处遍布全国。我们还计划增加中国大陆的制造厂。

  问:中国未来五年的基础设施发展和城镇化主要在哪些方面有重大发展?

  博乐仁:至少有两个方面需要特别注意的。一个是能源效率。中国是世界第二大经济体,而且增长率仍有7%以上,这意味着要么提供更多的能源,要么提高效率才能得以维持。提高效率是惟一正确的举措,尤其是建筑业、交通业。

  另一个是医疗保健体系。中国企业成长壮大,走向全球是迟早的事;同时中国人均收入不断增长,这意味着不断推高内需比例。相较于德国的50%-55%、美国的70%,当前中国30%多消费水平有点低,发展潜力巨大。其中尤其值得关注的是医疗保健体系,它让人民生活得更健康,也会日渐成为社会稳定和谐的强有力的驱动因素,前途光明。

如何成功走出去

  问:西门子现在专注于新兴市场,但新兴市场往往是风险与机会并存。你们如何评估和管理风险,包括政治风险或法律风险?

  博乐仁:许多新兴市场,我不认为有特别的风险。其他新兴市场在不成熟时可能会有政治动荡,但目前中国市场非常稳定,我不把这个视为一个特殊的话题。

  问:作为一个跨国公司,西门子声称在中国市场能够通过提供产品和服务来提升当地价值,具体如何理解?

  博乐仁:2011财年,我们在中国的营收达到63.9亿欧元。我们在中国有3万员工,其中包括大量工程师。我们在中国有16个研发中心一句话,我们是个本土企业。本土意味着我们在这里生产的不仅是产品,而是全套:包括开发产品,设计产品,制造产品。我们就地取材,在本地市场销售,这意味着我们把整个价值链都带到了中国。

  我们还在研发适合和满足中国市场需要的产品,我们称之为SMART产品,这五个字母分别代表简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用和及时上市。我们推出了160个这种SMART产品,还有50个左右在全球销售的产品也主要产自中国。我们相信,中国的消费者和政府都认可,这对大家都是有益的。

  问:你提到你们是一家本土企业,这很有趣。西门子的本地化具体内涵是什么?为什么这对你们很重要?

  博乐仁:我们的所有东西都是本地化的。我们和中国人合作;我们正在减少来华国际员工和在华非中国人员工的数目;我们在中国工作的员工只有1%为非中国籍。

  因为中国人最了解他们的市场。首先是语言和文化。如果你想要进入一个市场,就必须利用当地的系统。这不意味着我们不利用德国和其他国家的技术专长,因为很多中国经理和工程师在欧洲接受培训。他们长期居于德国,学会该做些什么、如何设计,然后引进回国。那1%在中国工作的外国人大部分是专家,他们把我们需要利用的顶尖技术引进中国。这是一个很好的模式,也是一个成功的模式。国际公司树立为当地居民提供就业机会的形象也很重要。

  问:现在越来越多的中国企业也开始走出去,但不少企业在其他市场也遇到了一些麻烦。作为一个成功的跨国公司的高管,你如何看待中国公司走出国门?你有什么可以让它们做强、提高地方价值的建议?

  博乐仁:首先你要确保自己有足够的竞争力。在其他市场上开展业务意味着你要拿出更优质的产品,你的产品需要以相同的成本或价格提供更高质量的服务,或者以更低的价格提供相类似的服务。所以我的第一个建议是你需要对目标市场有所了解。

  其次,如果开展国际业务,你还需要在目标市场当地建立一支团队,也就是本地化。

  如果你在德国销售产品,你可能想雇一位德国人,或者某些了解德国市场运作的人协助管理,帮你解决销售、满足生产要求等种种问题。最后就是关于选择目标市场的问题,你要选择,让中国产品首先进入欧洲,还是某个市场要求更为合理的其他国家。当然还有很多其他需要注意的地方,但以上这些算是重点。